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売上げ・利益の縮小にどう対応するか？（2001年8月）
【Ｑ】売上げが落ちる一方、利益のほうも得意先の値下げ要求が激しくて
落ちる一方です。
どんな手を打ったらよいのでしょうか。
【Ａ】マーケットが縮小するデフレ経済の下で経営環境が激変しています。その結果、メガ・コンペティション（大競争）が常態となり、多くの会社が御社と同じような状況で苦しんでいます。
このような状況での経営ポイントは「選択と集中」です。御社もすべての部門、すべての得意先で売上げ・利益の減少ではないはずです。一つひとつ見ていけば伸びている分野も必ずあるはずです。それを掴んでその分野（その得意先）にエネルギーを集中すること、そして、将来性のない部門（得意先）は思い切ってカットし、その分社内体制も縮小することです。
【Ｑ】確かに売上げが伸びている部門（得意先）はあります。
しかし、値下げ要求が激しくて利益になりません。
どうすれば利益を確保できるでしょうか。
【Ａ】成熟した業界では、コストダウンとサービスの競争になります。まず、コストダウンに取り組むことです。そのためには、第一にどの工程で多くのコストがかかっているのかを分析してＡＢＣにランクづけします。その上で、大きなコストのＡランク部分を引き下げるため、仕事の進め方（システム）や使っている材料を見直すなどの工程の革新に取り組むことです。
【Ｑ】わかりましたが、当社の仕事は、長期的に見て将来性が感じられません。
新分野への進出が必要だと思います。
その場合はどのように進めたらよいでしょう。
【Ａ】うまい話に乗って、まったく関係のない業界に投資するなどは失敗のもとです。今、やっている仕事の関連で、「顧客が困っていること」、「顧客がもっと合理化できないかと考えていること」を掴んでそこに知恵を絞ることです。
たとえば、ある倉庫業者は、預かっている商品を見たらタッグのついていない輸入衣料品があったので、タッグ付けをしましょうかと提案したら大変喜ばれ、次は各スーパーに配送してくれないかと言われました。そこで、既存の運送業者に負けないようにと、社員の創意を集め合理的な配送システムを開発しました。その結果、今は単なる倉庫業から、物流のコンサルタントまで引き受ける将来性ある業態に転身してしまいました。
転換期の今はあらゆる場面で、時代に合わない不合理や矛盾が発生しています。そこをとらえて、解決策を考え出すことがこれからの経営の要点です。知恵と行動によって、まさにピンチがチャンスになるのです。
◆◇◆50問すべての設問に「はい」か「いいえ」でお答えください◆◇◆
経営者として必要な「マネジメント力」「財務・管理力」「商品・サービス・技術力」
「販売力」「組織・人事力」５つのカテゴリで診断します。
問1：成文化された経営理念をもっているか
はい いいえ
問2：経営環境変化に関する情報は速やかにキャッチされているか
はい いいえ
問3：事業の進むべき方向を戦略としてもっているか
はい いいえ
問4：経営指針をもっているか
はい いいえ
問5：経営指針の内容は全社員に徹底されているか
はい いいえ
問6：経営者のリーダーシップは発揮されているか
はい いいえ
問7：経営幹部間のコンセンサスはとれているか
はい いいえ
問8：社員は生き生きと仕事に取り組んでいるか
はい いいえ
問9：社内に情報の共有化の仕組みができているか
はい いいえ
問10：環境問題に対する取り組みが、経営会議で討議されているか
はい いいえ
問11：最近3期間の収益性は増加傾向にあり、当面懸念はないか
はい いいえ
問12：流動比率、固定長期適合率は業界平均に比べて良好か
はい いいえ
問13：自己資本比率は業界平均を比べて良好か
はい いいえ
問14：資金繰りは当面懸念はないか
はい いいえ
問15：毎月キャッシュフローの動向は把握されているか
はい いいえ
問16：翌月10日までに月次試算表はできあがっているか
はい いいえ
問17：経営計画について毎月予算実績の検討を行っているか
はい いいえ
問18：社員の個人目標がなされているか
はい いいえ
問19：社内報告制度は確立されているか
はい いいえ
問20：コンピュータは活用されているか
はい いいえ
問21：全体的に顧客満足サービスの重要性が浸透しているか
はい いいえ
問22：ビジネス・マナーは良好か
はい いいえ
問23：商品、サービスに我が社ならではの特色があるか
はい いいえ
問24：同業他社に比べ商品、サービスに毎年改良が加えられているか
はい いいえ
問25：納品後の評価は高いか
はい いいえ
問26：生産性は毎年向上しているか
はい いいえ
問27：品質管理体制は十分機能しているか
はい いいえ
問28：新商品開発を系統的に行っているか
はい いいえ
問29：営業と生産現場とのチームワークに問題はないか
はい いいえ
問30：社員からの改善提案は活発になされているか
はい いいえ
問31：販売戦略にもとづいた営業活動を行っているか
はい いいえ
問32：主要得意先は発展性が期待できるか
はい いいえ
問33：顧客のニーズの変化など市場動向を把握しているか
はい いいえ
問34：シェアを把握しているか
はい いいえ
問35：新規顧客の開拓は系統系に行われているか
はい いいえ
問36：自社の商品分析を実施しているか
はい いいえ
問37：毎月営業会議を開き、情報交換、意思統一をはかっているか
はい いいえ
問38：原価管理を実施し、妥当な販売価格を維持しているか
はい いいえ
問39：営業マン研修を毎月実施しているか
はい いいえ
問40：代金回収はきちんとされているか
はい いいえ
問41：報告・連絡・相談は確実に行われているか
はい いいえ
問42：社員の採用は計画的に行われているか
はい いいえ
問43：社員の定着は良好か
はい いいえ
問44：社員の研修は体系化されているか
はい いいえ
問45：管理職に対する研修は実施しているか
はい いいえ
問46：個人目標設定のための個人面接を実施しているか
はい いいえ
問47：賃金制度は体系化されたものになっているか
はい いいえ
問48：人事考課は定められた基準にもとづいて行われているか
はい いいえ
問49：時間短縮など労働条件の改善の取り組みは積極的になされているか
はい いいえ
問50：労基法の改正に伴う就業規則の見直しされているか
はい いいえ
■Q&Aリスト
*2004年
・人材育成は経営者の最重要責務（2004/2）
・自社ビルを売却したものの（2004/1）
*2003年
・商法改正のポイントと司法書士の訴訟代理業務（2003/12）
・真の顧客最優先経営とは？（2003/11）
・デフレ不況の中での収益アップは（2003/10）
・税制改正を乗り切る知恵を絞ろう（2003/9）
・退職願いで辞めても不当解雇？（2003/8）
・減収が続くなか打つべき手は（2003/7）
・試用期間中の社員の勤務態度（2003/6）
・「少人数私募債」での資金調達（2003/5）
・新分野を切り拓くには（2003/4）
・「定期昇給廃止」をどう考えるか（2003/2）
*2002年
・平成14年の税制改正の中で連結納税制度が創設されたと聞きましたが、概要を教えてください。（2002/12）
・先日朝、2歳の子どもが風邪をひいたので休ませてほしい、と連絡してきた共働きの男性社員がいたのですが、年次有給休暇を使わせてはいけなかったのでしょうか？（2002/11）
・先日のニュースで「日○敗訴!! 借主である原告に対し、不当利得金として金1140万円を支払えとの判決」というのがありました。日○が借主に返還する？…とはいったいどういうことなのでしょうか？（2002/10）
・資金繰りを楽にする方法はないですか？（2002/8）
・フレックスタイムを導入したいが？（2002/7）
・経営計画書の作成手法について（2002/6）
・No.2を解雇したいのですが？（2002/5）
・ソフトウェアの会計と税務（2002/4）
・新しい事業分野開発への支援策（2002/2）
・変化の中の対中ビジネス（2002/1）
*2001年
・「経営改善計画書」とは何か？（2001/12）
・社長でも傷病手当金はうけられる（2001/11）
・ISO9000による人材育成（2001/10）
・消費税が還付される場合とは？（2001/9）
・売上げ・利益の縮小にどう対応するか？（2001/8）
・回収不能債権の税務上の処理は？（2001/6）
・銀行の競売申し立てに打つ手は（2001/5）
・どのような会社を目指すか（2001/4）
・雇用保険制度が大幅に変わります（2001/2）
・分かりやすい売上目標の立て方（2001/1）
*2000年
・「管理監督者」の範囲（2000/12）
・新製品・新技術開発に役立つ施策制度（2000/11）
・「経営革新」に対する支援策（2000/10）
・税制を有利に活用してバブルの清算を（2000/9）
・自己都合と会社都合─離職理由の功罪（2000/8）
・内定者の取り消しは労基法違反か?（2000/7）
・パソコン購入にともなう会計処理は（2000/6）
・時短奨励金制度とはどんな制度ですか?（2000/5）
・「環境ＩＳＯ」って何ですか?（2000/4）
・起業に役立つ公的支援（2000/2）
・「ドメイン」って何ですか?（2000/1）
*1999年
・知的所有権について教えてください（1999/12）
・就業規則の見直しは実態に沿って（1999/11）
・NPO法人設立のポイントを教えてください（1999/10）
・店舗家主の破産と保証金（1999/9）
・残業代を定額支給にできますか?（1999/8）
・高齢者在職中の厚生年金、雇用保険は?（1999/7）
・新事業創出促進法とはどういうものですか?（1999/6）
・経営指針を社内に浸透させるにはどうすれば（1999/5）
・「経営理念づくり」を考える（1999/4）
・自社株の後継者への譲渡・贈与について（1999/2）
「経営理念づくり」を考える（1999年4月）
【Ｑ】経営理念をどのように考えたらよいでしょうか？
【Ａ】経営者の皆さんが、こんな会社にしたいという夢を実現するためのもとになるものです。
【Ｑ】それを具体的に教えてください。
【Ａ】みなさんの会社の存在価値を次の人たちに示すものです。
1）経営者層を含めた全社員
2）商圏とする地域社会
3）取引先としている企業・金融機関
【Ｑ】それでは、存在価値のある会社とはどういうことか教えてください。
【Ａ】存在価値のある会社であるためには、次のことが必要です。
1）商圏とする地域社会にとって「なくてはならない商品・サービス」を提供すること。
2）自社の強みを活かし、差別化した「商品・サービス」を持つこと。
3）社員が働きがいを感じる職場環境であること。
【Ｑ】話はわかりました。しかし、経営指針（理念）がなかなか職場にうまく浸透していません。
【Ａ】経営指針（理念）が浸透していないのには、いくつかの理由があげられます。 1）経営理念ということで、体裁よく書こうとしてはいないか。
2） むずかしい言葉、言い回しをしていないか。
3）必要以上の修飾語・挿入語が多くなっていないか。
「経営理念」は、社員や顧客・取引先に対する企業メッセージです。考え方の違う一人一人にメッセージを伝えるためには普段の思い、感情移入が必要です。 そのためには、普段社員に対して使っている言葉や、取引先と話している言葉・言い回しで文章表現することです。
4）経営指針（理念）に書かれている意味合い、自分の思いをきちんと説明しているか。
ひとつの何気ない言葉でも「ひと」によって解釈が違います。その「ひと」の立場、社員・顧客・取引先によっても解釈が違います。経営環境の変化によっても当初の経営指針（理念）と意味合いが違います。
そのため、必要に応じてその都度説明することです。メッセージを「ひと」に伝えるには、相手の立場を尊重するとともに、理解を得るまでの忍耐と思いやりが要求されます。
経営指針を社内に浸透させるにはどうすれば（1999年5月）
【Ｑ】経営指針を一年前につくりました。その時は盛大な発表会をやり、毎日朝礼で読み上げたりもしています。しかし社員はどちらかというと“上の空”ですし、反発する空気さえ感じます。
【Ａ】そういうケースはよくあるようですね。たしかに、せっかくつくった経営指針なのに社員が反発するのでは逆効果ということになりかねませんね。
【Ｑ】何かすぐに役立つ対症療法はないでしょうか？
【Ａ】経営指針が浸透しない原因は、会社によりやり方により、千差万別ですから、ズバリの対症療法はなかなか困難ですが、原因を大きく二つくらいに分けて考えてみましょう。その一つは、経営指針の作成が社長やごく一部の役員だけでやられている、つまり作成の過程で従業員の意見が全然反映されていない場合です。こうなると従業員は「わけのわからない」ものを上から一方的に押しつけられたという感じを持ってしまいがちです。次の指針作成からその点を変える工夫が必要ですが、現在の指針については特段の親切な説明と、従業員の意見を反映する場づくりが必要でしょうね。
【Ｑ】場づくりというのは具体的にいえばどういうことでしょうか。いまでも朝礼や会議で、けっこう口がすっぱくなるくらい「経営指針」について説明しているつもりなんですが……。何か特別な方法でも？
【Ａ】そこで第二の原因ですが、会社の仕事の忙しさにまぎれて、トップから一般の社員にいたるまで「いまやっている日常の仕事」が経営指針とどこでかかわっているのかを見失いがちになることがよくあります。
経営指針は、経営理念→経営戦略→中期経営計画→年度経営計画→部門方針→個人目標→実行というプロセスの総合体ですから、たえず現在の仕事をこのプロセスと照応させて説明し位置づける作業を意識的に行う必要があります。そこではじめて従業員は日常の仕事のなかで経営指針を生きいきと実践することができるのではないでしょうか。「目標による管理」もそのための有力な手法ですね。
【Ｑ】なるほど、日常の業務のなかに経営指針を位置づけるということですね。経営理念についてもそういうやり方で浸透させるのでしょうか。
【Ａ】そうですね。経営理念というのは社業の基本 べつの角度からいえば「すべての業務の価値判断基準」、つまりやって良いことと悪いことの物差しといえます。ですから社員が自分である判断をするとき「経営理念に照らしてどうか」を基準にすることを習慣づける必要があるのです。そのことが「自立的社員」を育て、その集団である自立的・創造的企業をつくることにつながります。新しい社風づくりという観点でぜひ粘り強く取り組んでください。
藤原事務所 藤原 弘（千代田支部）
TEL 03-3812-8631
残業代を定額支給にできますか（1999年8月）
【Ｑ】残業代を定額で支給することを検討しています。他社ではどのようにしていますか？
【Ａ】毎月の残業時間を実際に計算して支給するのではなく、定額残業手当を毎月固定して支給する会社があります。手当の名称は、「営業手当」や「職務手当」としている例もあります。
【Ｑ】手当の額はどのように決めるのですか？
【Ａ】「過去の残業の実績によって各人ごとに一定の時間を想定して支給する」や「職務の資格等級別に定額支給する」などの方法があります。
【Ｑ】残業代の「打ち切り支給」ということですか？
【Ａ】残業代を毎月定額支給するとは、実際の残業に対して法定の割増率で計算した額が定額支給の範囲内である限り、労基法に違反しないということです。 つまり、ある月の定額支給額が実際の残業時間数によって計算した額よりも低くなるときには、その差額分を支給しなければなりません。 もちろん、そのように就業規則に定める必要があります。
【Ｑ】一年を通じての平均ではだめですか？
【Ａ】給料は毎月払い・全額払いが原則となっていますので、差額の不足分についてはその都度毎月支払うことが必要になります。
【Ｑ】それでは不要な残業が減るわけもないので意味ないですね。
【Ａ】次のことを社員全員に納得してもらって定額支給の導入を検討してください。
1）残業は許可制とする
残業は納期などお客様の要求を満たすために必要です。ただ、不要な「だらだら残業」は認められません。
定額支給の範囲を超える残業は許可制にします。
2）作業能率を高める
整理整頓から徹底します。環境整備はすべての活動の原点です。
3）残業は月四十五時間を限度とする
労基法の改正により時間外労働の延長時間の限度は、一カ月では四十五時間・一年間では三百六十時間となりました。
規制があるからというだけでなく、人間は長時間集中して働けるものではありません。能率が下がります。また、活力・労働力の再生産に支障をきたし、明日の仕事にさしつかえます。
4）変形労働時間制等を採り入れる
一カ月単位・フレックスタイム・一年単位などの変形労働時間制や裁量労働のみなし労働時間制を活用することも残業の削減や生産性向上が期待できます。
5）成果や能力を重視する給与体系に移行する
生活保障給のうえに成果賃金を付加することにより、「長時間労働」から能力の向上による「短時間労働」への転換が期待できます。
就業規則の見直しは実態に沿って（1999年11月）
【Ｑ】当社では、このたび就業規則の見直しをしたいと思っていますが、どのような点を考慮したらよいのでしょうか？
【Ａ】就業規則は、一般に「会社の憲法」と称されています。昨今の経営環境が激しく変化していく状況のなかで、就業規則もその変化に対応したものでなければ、本来の機能は発揮できません。そこで常に現状に沿った内容の見直しが必要になってきます。 その見直しの要点は次の二点を考慮する必要があります。 １．労働関係に関する諸法令の改正に伴う見直し ２．経営環境の変化に対応していくための見直し
【Ｑ】具体的には、どのような事柄に留意したらよいのでしょうか？
【Ａ】第一の、最近の労働関連諸法令では、次の各項目が改正されていますので、それに伴う見直しが必要になります。
1）女性に対する時間外・休日・深夜労働の規制の撤廃、変形労働時間制の改正、長時間にわたる時間外労働の抑制、年次有給休暇の付与日数の引き上げ等についての見直し
2）六十歳定年制の義務化および六十歳定年制に対する努力義務の新設についての対処
3）育児休業に加え、介護休業法の新設に対して、新たな規程の設定
4）短時間労働者の雇用管理の改善等に関する法律の改正によりパートタイマーを対象とした就業規則の整備
第二の経営環境の変化に対応していくための見直し
1） 年功賃金制度から能力給・職務給・年俸制等の導入などを始めとした賃金制度の見直し、さらにパートタイマー・嘱託・契約社員等々の雇用形態を採用してコスト削減に向けた検討と導入が求められます。
その結果、さまざまな雇用形態・賃金制度に見合った就業規則・賃金規程等の見直しが不可欠です。
2）高齢化社会および少子化に伴い、若年労働者の減少傾向に対処するためには、高年齢者の社員および女性社員の活用が不可欠であり、それを考慮した就業規則の見直しが求められます。
3）今後は社員が会社に求める内容も変化し、従来の画一的な処遇ではその要求を満たされなくなっています。終身雇用制を前提とした賃金体系・退職金規程が設定されていましたが、最近の若年層は、一つの会社に勤めるよりも自己の能力を生かせる仕事を選んだり、好きな時間に働ける余裕のある会社を求めています。
社員の意識の急激な変化に対応した制度の構築が不可欠になり、必然的に就業規則の見直しが必要になってきます
知的所有権について教えてください（1999年12月）
【Ｑ】最近いやに「知的所有権」という言葉を聞きますが？
【Ａ】そうですね、新聞やテレビでは、わが国の民間企業がアメリカ企業から「知的所有権」侵害訴訟を提起されたとか、政府は「知的所有権」を侵害する輸入品の取り締まりを強化したとか、よく話題になっています。
【Ｑ】そもそも「知的所有権」とは何ですか？
【Ａ】製造技術・音楽などの人間の知的創作活動の成果物を保護する権利の総称のことです。目に見えない財産（無体財産）に関わることから、「無体財産権」ともいいます。
「知的所有権」は、その保護対象により、技術・デザインなどに関する「工業所有権」と、音楽・絵画などに関する「著作権」と、その他の権利とに大別されます。
このうち、「工業所有権」は産業の発達をめざすもので、特許庁が管轄官庁となっています。これに対して、「著作権」は精神文化の発展をめざすもので、文化庁が管轄官庁となっています。
【Ｑ】「工業所有権」にはどのようなものがあるのですか？
【Ａ】まず、代表的なものとして、「特許権」があります。これは技術に関する創作のうち程度の高い発明を保護対象とするものです。最近では、ソフトウエア関連発明についても保護が認められる傾向にあります。
また、製品の形状や構造などに関する創作で、発明ほど程度の高くない考案を保護対象とする「実用新案権」があります。
その他には、製品のデザインを保護対象とする「意匠権」や、製品のネーミングに関する「商標権」があります。
特許権、実用新案権、意匠権、商標権は、それぞれ特許法、実用新案法、意匠法、商標法により付与されます。
【Ｑ】では、なぜ権利が付与されるのですか？
【Ａ】「工業所有権」の中心である「特許権」についてみましょう。まず、国内産業の技術水準を向上させるには優れた発明を広く公開させることが不可欠といえます。しかし、発明は無体物であり模倣されやすいという特徴がありますので、先行投資した労力・費用がムダにならないよう、発明を保護する必要があります。そこで、その保護の態様として、一定の期間、発明者に独占的に特許発明を実施する権利を付与するというシステムが採用されているのです。
つまり、「特許権」は発明者に対する発明保護と第三者に対する発明利用の調和を図るねらいで付与されるものなのです
ドメイン」って何ですか？（2000年1月）
【Ｑ】経営指針をつくる時にドメインと言われますが、よく分かりません。
【Ａ】ドメインとは会社の活動領域、事業領域を言うのですが、分かりにくいのは、表現方法に「物理的定義」と「機能的定義」の二つがあるからです。
「物理的定義」とは、建築会社が「当社は建築業である」と表現するようなこと。
同じ会社でも「快適空間創造業」と表現すれば「機能的定義」になります。定款に記載している営業品目は、物理的定義の一種と言えます。
【Ｑ】どちらで表現するのがよいのですか。？
【Ａ】一概には言えませんが、物理的定義だと会社の向おうとする方向が見えなかったり、役割が限定されたりすることがあります。
たとえば、アメリカの鉄道会社が「運輸業」と定義しないで「鉄道業」と定義したばかりに、自動車輸送事業にも航空事業にも進出できず斜陽になったのは有名な話です。
【Ｑ】今、なぜドメインが重視されるのですか。
【Ａ】社会全体が転換期に入り多くの会社が従来からの延長線上ではやっていけなくなったからです。事業や事業領域の見直しが必要になっています。
もう一つは事業領域を明らかにして社員の力を結集しないとこれからの経営では勝てないからです。
【Ｑ】ドメイン設定はどのように進めればよいのですか。
【Ａ】ドメインは基本戦略の一環です。
基本戦略とは「誰に」「何を」「どんなやり方で」提供するのかということですが、この「誰に」に当たるのがドメイン設定です。
基本戦略を決めるためには「わが社はどんな会社になりたいのか」、「わが社の得意な能力はなにか」、「わが社に求められているものは何か」というように考えてゆくと前に進みます。この基本戦略が決まればドメインも表現しやすくなります。
【Ｑ】最後によいドメインとはどのようなものでしょうか。
【Ａ】
第一に「分かりやすく誰にも受け入れられやすい」ということです。分かりにくくイメージの沸かないようなものは定着しません。
第二に「事業領域の絞り込みと広さのバランスがとれている」ことです。あまり広いと漠然として集中できませんし、狭すぎるとアメリカの鉄道会社のように自ら活動範囲を狭めてしまいます。
第三に「進もうとする方向を示唆するようなもの」であることです。
ＮＥＣの「Ｃ＆Ｃ」（コンピュータ＆コミュニケーション）というドメインは有名ですが、これで何万人もの社員が進むべき方向が分かったといわれます。
第四に「成長分野である」のが望ましいということです。
第五に「できるだけオンリーワンを狙えるような方向」にするということです。 以上の五点に留意して設定されるとよいドメインになります。
近代経営研究所 代表：根本 寛
あなたの悩みにお答えします！ これまでにみなさまから寄せられた
「経営に関する質問」に
専門家グループが お答えします。
また専門家グループが
あなたの 経営に対する悩み
にお答えします。
起業に役立つ公的支援（2000年2月）
【Ｑ】公的支援制度とはどういうものですか？
【Ａ】公的支援制度とは、国、地方自治体、その他の公的機関が実施している企業支援制度をいいます。
【Ｑ】公的支援制度にはどういうものがありますか？
【Ａ】例として、
・商工会、商工会議所による創業支援制度
・全国商工会連合会、日本商工会議所による新規開業応援セミナー
・中小企業事業団による新規創業支援研修
・ベンチャープラザ
・国民金融公庫による新規創業者向け小企業等経営改善資金（マル経）融資
・国民金融公庫による新規開業支援特別貸付
・ベンチャー財団による投資（創造的中小企業創出支援事業） などがあります。
【Ｑ】公的支援制度の活用のしかたとして、窓口でどのように相談すればいいでしょうか？
【Ａ】初めに、窓口（地方自治体、公的機関）の担当者は公務員などです。公務員は全体の奉仕者です。しかし、このことをいまさら持ち出すまでもないほど、現在の新規開業支援窓口担当者は、その相談者に対して実に親切です。各種支援制度についても、実に幅広い業務ノウハウをもとにきめ細かくアドバイスするなど面倒見がよく、相談者、国民、住民のために日夜その施策企画、実現に心を砕いています。
ですから、どうぞ気軽に相談してください。
ただし、窓口を訪問する前に、相談の目的が何か（何を相談に行くのか）を中心に、相談要点を絞り込むと同時に、自分の起業の現状をできる限り整理しておく必要があります。
【Ｑ】公的支援を受ける際にアドバイスしてくれる機関はありますか？
【Ａ】公的機関として各種コンサル・サービス制度（○○アドバイザー、○○支援センターなど）があるので、これらを利用するのも一方法です。この場合は、専門的か、総合的かのいずれかに特色があり、とくに支援センターは総合的支援情報が得られるので便利です。
【Ｑ】民間で同様のアドバイス機関はありますか？
【Ａ】民間での公的支援制度の活用コンサル・サービスもありますが、この場合、ビジネス契約のもとになされるので、報酬とその業務内容のバランスのうえに、なんといっても起業者とコンサルタント、またはコンサルタント会社との信頼関係が大切で、起業者の業務依頼前の眼力を必要とします。そのうえで良好な関係になった場合は、公的支援機関と異なり、永続的な起業者の外部ブレーンとして大いに自分にないものを補強する一助（とくに、経営、財務、マーケット、技術部門等）になることでしょう。
環境ＩＳＯ」って何ですか？（2000年4月）
【Ｑ】そもそも、環境ＩＳＯとは何ですか？？
【Ａ】深刻な地球環境の破壊を防止するための動きのなかで、企業や行政などが組織的な取り組みを図っていますが、この取り組みに対する“国際的なお墨付き”ともいえるものが環境ＩＳＯです。正確にはＩＳＯ14000Ｓの規格を指しますが、品質保証システムについて定めたＩＳＯ9000Ｓの兄弟関係に位置するものです。
【Ｑ】取り組みのねらいは何ですか？？
【Ａ】目的はＩＳＯ9000Ｓの認証取得と同じような手順で、規格の要求事項に適合させた環境管理の仕組みを作り、それを運用することによってエネルギーの消費を低減したり、産業廃棄物を削減して継続的に改善することです。
認証取得は審査機関による審査を受けなければなりませんが、ここ数年で認証取得した企業や組織体が急増し、とくに日本は1999年末には3000件を超えるなど取得ラッシュが起きています。
【Ｑ】認証取得までの進め方は？
【Ａ】自社が経営活動を進める際、どれだけ環境に影響を与えているか認識をし、実態を把握することから始めます。たとえば
1） 排気（大気への放出物）、排水、廃棄物、地下水・土壌汚染の状態
2） 電力、灯油、ガス、水などエネルギーや資源の消費量
3） 騒音、悪臭、振動、景観に関することなど環境要素ごとに評価を行い、自社の環境改善に対する環境目的、環境方針や目標を設定するための基礎固めを行います。 次にその目的や目標を達成するために、規格の要求事項と実際の業績との関係を整理しながら環境マニュアルを作成し、さらに詳細な業務規定や作業手順書を作成して現場の作業や管理の仕組みに矛盾がないことを確認して審査を受けるというのが大きな流れです。
【Ｑ】どんな効果が期待できますか？
【Ａ】国際的な信頼性の向上とともに受注機会の拡大が期待されます。とくに最近の動きではヨーロッパへ輸出している企業が、相手先からすでに認証取得を要求されたケースがあり、わが国でも国や地方公共団体などの応札の条件（グリーン調達など）になる可能性も広がってきました。経営の効率の面からは、電力や燃料などエネルギーの削減と産業廃棄物の処理コストを節減するなど原価低減が期待でき、同友会品川支部の取得登録企業インターワイヤードの斉藤義弘社長からは「認証を更新・維持するには全社で年平均約300万円の費用が必要だが、それを上回る効果が出ている」との報告もあります。
（有）ケーエス・ブレーン 葛西武志（品川支部）
時短奨励金制度とはどんな制度ですか?（2000年5月）
【Ｑ】時短奨励金の話を聞きましたが、どんな制度ですか？
【Ａ】現時点で時短ということであれば、おそらく「特例事業場の労働時間短縮奨励金」のことだと思います。
労働基準法で現在、週46時間労働が認められている事業が、平成13年3月31日までに
1）省力化のための設備投資
2）常用労働者の雇い入れ
3）労働時間改善のためのコンサルタントの活用
を行って、週の「所定労働時間」を44時間以下とした場合に、助成が受けられる制度です。
よって、すでに40時間労働となっている対象外の業種や、対象業種であっても従業員10人以上の場合には、この奨励金は受けられません。
対象になる特例事業の条件を、以下に示します。
1：労災保険に加入している下記の業種で、常時 使用者1～9人であること
・ 商 業 （物品の販売、配給、保管、賃貸と理美容）
・ 映 画、演劇業
・ 保健、衛生業 接 客、娯楽業 （旅館、料理店、飲食店）
2：平成13年3月31日までに、就業規則を変更して、週の「所定労働時間」を44時間以下にすること
3：1）～3）のいずれかを実施すること
1）150万円以上の省力化投資 （リースの場合は3年分にて換算）
2）常用労働者の雇い入れ （6カ月間 要在籍、欠員補充は不可）
3）労働時間の改善について、コンサルタントを活用 （社会保険労務士、中小企業診断士）
最後に、支給額についても触れておきたいと思います
実施項目 支給額
1） 省力化投資 50万円
2） 雇い入れ 50万円
3）コンサルタント費用の活用 コンサルタント費用の実費（上限10万円）
なお、1）と2）、2）と3）の組み合わせで、併せて申請することも可能です。
石上労務管理事務所 石上 篤（足立支部）
TEL 03-3852-2281
｜「経営革新」に対する支援策（2000年10月）
【Ｑ】「経営革新」的な企業活動に対する国の支援施策について知りたいのですが？
【Ａ】経営環境が激変していく中で、独自性、創造性を発揮し「経営革新」を積極的にすすめていこうとする自立型で専門性の高い中小企業がもてはやされるようになっていますが、国の中小企業政策もこういう時代の流れをふまえて大きく変化してきています。これまでの大企業との格差是正、弱者救済型の画一的施策から「多様で活力のある独立した中小企業の成長発展」を支援するという方向に切り替わってきているといえます。そしてそういう流れを象徴する意味で注目される法律が平成１１年７月に施行された「中小企業経営革新支援法」です。
【Ｑ】「中小企業経営革新支援法」の概略内容について教えてください。
【Ａ】
（1） 目的、特徴 中小企業が行う経営革新と経営基盤の強化を支援し、その創意ある発展向上に資することを目的としており、特徴としては以下の諸点が挙げられます。
・特定業種に片寄らず全業種での経営革新を幅広く支援。
・中小企業単独のみでなく異業種交流グループや組合等による取り組みも対象としている。
・経営目標を設定し、それを達成するための経営努力を促そうとするものであり、計画実施中の進捗状況に対するフォローアップや対応策へのアドバイスを実施する。
（2） 支援の受け方 まず、「経営革新計画」を作成し都道府県知事あるいは国の地方機関へ提出して承認を受けることが必要です。
（3） 計画の内容
・「新商品の開発または生産」「新役務の開発または提供」「商品の新たな生産または販売方式の導入」「役務の新たな提供方式の導入その他の新たな事業活動」等の取組みにより経営活動の向上を図るものであること。また労務や財務管理等の経営管理の向上を目的とするものについても承認対象としている。
・計画期間は３－５年、計画目標を示す指標としては付加価値額および一人あたり付加価値額を使い目標の伸び率が９－１５％であることが必要。
（4） 支援措置
計画が承認された場合「新商品開発等に対する補助金・高度化融資」「政府系金融機関による低利融資」「各種税制措置」「信用保証協会による信用保険の特例」「中小企業近代化資金制度の特例」「中小企業投資育成制度の特例」等の支援措置が受けられます。
朝倉経営事務所・ 中小企業診断士 朝倉雄一（新宿支部）
TEL 042-343-6471
「管理監督者」の範囲（2000年12月）
【Ｑ】管理・監督の地位にある者には、残業手当など支給する必要はないと聞いていますが、この「管理監督者」の範囲について教えてください。
【Ａ】労基法41条２号の「監督もしくは管理の地位にある者」（管理監督者）の範囲について、行政解釈は、「一般的には部長、工場長等、労働条件の決定その他労務管理について経営者と一体的な立場にある者の意であり、名称にとらわれず、実態に即して判断すべきものである」としています。
1） 企業の人事労務管理方針の決定に参画し、経営者と一体的立場にあること。
2） 労務管理上の指揮監督権を有し、一般従業員を事業主に代わって使用するものであること。
3） 自己の勤務について自由裁量権限があり、出退勤について就業規則上、および実態上厳格な制限を受けない地位にあること。
4） その管理監督的地位に対して管理職手当など特別な給与が支給されていること。 などがあげられます。
同じく部長、課長、係長といっても、企業によってその職務権限、責任度合等は異なりますので、名称だけで判断するわけにはいきませんが、労基法上の管理監督者とは、相当レベルの高いものであり、一般的には、課長代理以下の者については管理監督者には該当しないものと思われます。 課長については、その者の職務権限等によりますが、単に課長という名前だけで労基法上の管理監督者に該当するものではありません。裁判例にも、課長職につき、管理監督者に該当するとしたもの、該当しないとしたものの両方があります。 基準法上の管理監督者として認められるためには、前記の４項目の条件をすべて満たさねばなりません。
◇役職手当と割増賃金
役職手当を支給するかしないかは、労基法上の管理監督者に該当するかどうかに関わりなく、会社の労務政策によって決めることです。「役職手当を支給しているので残業手当は支払わない」という例もよくあるようですが、たとえ役職者で役職手当を受けている者であっても、労基法上の管理監督者に該当しない者が、時間外労働をした時には、割増賃金を支払わねばなりません。
◇管理監督者の深夜割増賃金
管理監督者について適用が除外される労基法の規定は、労働時間、休憩および休日に関する規定であり、深夜業に関する規定は適用除外とされてはいませんので、管理監督者であっても、深夜に労働させた場合には、深夜割増賃金の支払いが必要です。ただし、就業規則その他によって深夜業の割増賃金が、所定賃金の中に含まれていることが明らかな場合には別に深夜業の割増賃金を支払う必要はありません。
豊福労務経営管理事務所・ 中小企業診断士 豊福雅典（千代田支部）
TEL 03-3264-6388
新製品・新技術開発に役立つ施策制度（2000年11月）
【Ｑ】中小企業が利用できる新製品・新技術開発に役立つ公的施策・制度にはどのようなものがありますか？
【Ａ】この１～２年、中小企業関係の法律の改訂が行われました。現在利用できる施策・制度として1）「中小企業創造活動促進法（創造法）」による施策2）「新事業創出促進法」に基づく「中小企業技術革新（SBIR）制度」があります。
【Ｑ】創造法による施策・制度にはどのようなものがありますか？
【Ａ】
この法律による支援施策には（1）融資制度、（2）債務保証制度、（3）補助金（助成金）制度、（4）設備投資減税、などがあります。 手続きとしては、まず「研究開発等事業計画に係わる認定申請書」を作成して都道府県知事に提出し、知事の事業認定を受けることが必要です。申請書提出時には申請書類の「計画認定の目的」の欄に（1）、（2）、（3）、（4）のいずれを利用するかをマークして提出し、並行して金融機関、信用保証協会との相談、協議を行い利用希望を表明しておき、事業認定を受けたあとに、正式の利用申し込みを行います。ただし、事業認定を受けても無条件で利用が保証されるものではありません。（1）融資制度：事業認定を受けた研究開発を対象とした融資制度はありませんが、債務保証制度を利用して国民生活金融公庫や民間金融機関など自社の取引先金融機関へ融資申し込みを行います。 （2）債務保証制度：「研究開発等事業関連保証」（保証枠の拡大）を利用できます。（3）補助金（助成金）制度：「創造技術研究開発費補助金（国）」と「地域産業創造技術研究開発費補助金（都道府県）」があります。 補助金を利用する場合の留意事項：申し込み受付期間が短期間なため、事前に必要とされる準備をしておき、申込要領の情報を入手したら、すぐに申込書類の作成を開始する。補助金の予算枠は決まっているので、どの種類・分野に申し込めば自社に有利になるかを事前に検討しておく必要があります。
【Ｑ】「中小企業技術革新（SBIR）制度」による施策にはどのようなものがありますか？
【Ａ】
ベンチャー企業など研究開発意欲のある中小企業に対して、国や特殊法人から研究開発委託費、補助金などを交付する機会を増大させることを目的とした制度。可能性研究調査段階から事業化段階までの支援施策があり、研究開発型中堅中小製造業が利用するのに適しています。以下、内容の一部は次のようになっています。（1）可能性研究調査段階：課題対応新技術研究調査事業に対して、研究調査委託費として、１テーマ500万円程度（補助率100%）が給付されます。（2）研究開発段階：通産省、厚生省、農林水産省、郵政省などの国や特殊法人が実施機関となって交付する研究開発関連補助金／委託費／助成金は数十種類あります。研究費の税額控除ができます。 （３）販路開拓、事業化段階：創業助成金、債務保証制度（債務保証枠の拡大、無担保・第三者保証人不要枠の設定）などがあります。
追記：一度応募して落選しても継続して応募し、当選要領を会得するのも一案です。